縮短交貨期最常見的辦法，一是制造本地化，即在本地尋找制造廠，或鼓勵原來的配套供應(yīng)商在采購方工廠附近建立工廠，二是倉儲本地化，即在請供應(yīng)商在采購方工廠附近建立配送點，再進一步可以推進聯(lián)合庫存管理，寄售或VMI等協(xié)同程度更高成本更低的管理模式，這兩種方式中，第二種顯示比第一種實施難度更低更易于推進。

　　通常來說，供應(yīng)商負責(zé)的“交貨期”，是指從發(fā)出有效需求到貨送到采購方工廠這段時間，但實際上，影響工廠庫存水平的，是從有效需求產(chǎn)生到貨送到工廠的時間，這中間的差別在于企業(yè)內(nèi)部的訂單審批等行政流程需要的時間，這是一個最不容易和庫存水平和成本關(guān)聯(lián)起來的環(huán)節(jié)，但分析一下就會發(fā)現(xiàn)它們之間是有關(guān)聯(lián)的，我們可以說，行政流程審批每增加一定的時間，就需要提高一定的庫存水平作為補償。

　　供貨商的發(fā)展是供應(yīng)鏈管理的一個重要環(huán)節(jié)，在新項目啟動，現(xiàn)有供貨商組成的優(yōu)化，采購成本的降低等方面都可能需要發(fā)展新的供貨商，許多企業(yè)對發(fā)展供應(yīng)商的工作不夠重視，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和嚴格的流程，參與人員的能力不足，或者是簡單的比價格，或者是反被供應(yīng)商牽著鼻子走，最終找到的供應(yīng)商往往無法滿足價格，質(zhì)量，交貨等方面的要求。

　　制定合理的供應(yīng)商發(fā)展計劃。

　　廠商發(fā)展需要企業(yè)內(nèi)部各部門人員共同參與，各部門和崗位人員在廠商發(fā)展規(guī)劃，潛在廠商信息收集，廠商資格評估，廠商定點評估，廠商發(fā)展過程管理，廠商驗收，合格廠商資格確認等環(huán)節(jié)進行分工協(xié)作，若結(jié)合企業(yè)實際情況，制定合理的廠商發(fā)展程序，勢必造成廠商間的扯皮，溝通不暢，爭權(quán)奪利等不良現(xiàn)象，造成廠商發(fā)展工作的低效與失控，曾有一位意大利在華公司總經(jīng)理助理完全沒有流程意識，對供應(yīng)商發(fā)展活動肆意干預(yù)，盲目指揮，盲目內(nèi)行，導(dǎo)致公司內(nèi)部相關(guān)人員無從適從，人才大量流失，產(chǎn)品價格居高不下，且延期交貨成為常態(tài)，質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)。

　　一是供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃。

　　供貨商發(fā)展的時機可能包括新項目啟動，優(yōu)化現(xiàn)有供貨商的構(gòu)成，降低采購成本等等，規(guī)劃通常由需求方，執(zhí)行方，驗收方以及企業(yè)高層等共同討論決定，廠商發(fā)展計劃輸出應(yīng)包括兩個部分：。

　　首先是經(jīng)審查確認的采購需求，這些需求也將作為投標或投標的內(nèi)容發(fā)布給潛在供應(yīng)商，主要包括產(chǎn)品細節(jié)，相關(guān)技術(shù)質(zhì)量標準，需求預(yù)測，項目開發(fā)節(jié)點，包裝運輸要求，認證資格要求，質(zhì)量目標，商業(yè)條款等，汽車工業(yè)通常會將這些需求全部整理成SOR包。

　　二是與內(nèi)部決策相結(jié)合的原則，如采用一品多點或一品多點戰(zhàn)略，采購產(chǎn)品的目標價格應(yīng)為多少，供應(yīng)商制定的工作計劃等，這種資料通常是保密的，不與外界分享。

　　潛在的供應(yīng)商信息的收集。

　　采購部一般負責(zé)收集潛在供應(yīng)商的信息，可利用熟人推薦，公共廣告，展會交流，網(wǎng)絡(luò)查詢等多種渠道尋找潛在供應(yīng)商，如今尤其方便從網(wǎng)上查詢到各種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，但同時也要注意甄別信息的真實性，采購部應(yīng)及時與潛在供應(yīng)商聯(lián)系，了解基本情況，進行初步溝通篩選，編制潛在供應(yīng)商名單。

　　三，潛在的供貨商資質(zhì)評估。

　　對于潛在供應(yīng)商的資格評估應(yīng)該是全方位的，應(yīng)該由跨部門的多功能小組進行，其維度主要包括技術(shù)能力，生產(chǎn)能力，質(zhì)量保證能力，交付保障能力，客戶服務(wù)水平，財務(wù)狀況等，評估方法可以采取問卷，現(xiàn)場審核，背景調(diào)查等方法，力求客觀公正，并在評估結(jié)束后形成規(guī)范性文件。

　　四是項目定點評價。

　　在確定項目點時，除要考慮供應(yīng)商的能力水平和價格水平外，還要考慮采購策略的因素，如定單量較大時，不應(yīng)集中到一個供應(yīng)商身上，定單量較小時，不應(yīng)分散到多個供應(yīng)商身上，定單量在供應(yīng)商總銷售額中所占的比例不能太低，太高，供應(yīng)商是否具有較強的潛在能力，可滿足客戶可能的快速發(fā)展等，簡而言之，要注意項目定點不能給最好的潛在供應(yīng)商，而是給最合適的潛在供應(yīng)商。